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Anne-Sophie Thelisson : « Vers des fusions-acquisitions à moins haute valeur ajoutée »

Docteur en sciences de gestion et chercheur à l'Esdes, l'école de commerce de l'Université catholique de Lyon, Anne-Sophie Thelisson mène des travaux sur les fusions-acquisitions. Selon elle, la crise du Coronavirus va offrir de nombreuses opportunités de « fusac », comme elle les appelle. Les entreprises fragilisées seront des cibles en puissance, mais encore faut-il réussir leur bonne intégration, une phase souvent négligée dans ces opérations mais qui conditionne pourtant la pérennité de tels rapprochements.
Anne-Sophie Thelisson : « Vers des fusions-acquisitions à moins haute valeur ajoutée »
DR - Anne-Sophie Thelisson

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Quelle est l'origine de votre spécialisation en fusions-acquisitions ?

Je travaillais au service Achats de Casino lorsque j'étais en école de commerce, et j'ai eu l'occasion de plancher à l'époque sur un projet de rapprochement entre Monoprix et Casino. Mes travaux portent principalement sur les stratégies inter-organisationnelles : fusions et acquisitions, alliances, partenariats stratégiques.

Comment se portait l'activité des « fusac » avant le confinement ?

Depuis les dix dernières années, on constatait une hausse des fusions-acquisitions. Avec, pour l'année 2018, des méga-deals, autrement dit qui impliquaient de gros acteurs d'un même marché. Depuis 2019, on a constaté une légère baisse, mais pas un repli stricto sensu. Avec quand même un recul de 7 % des opérations en valeur et un recul de 10 % en volume.

Le montant total des opérations au niveau mondial est resté somme toute très haut, à 3 900 Md$ en 2019. Le premier trimestre 2020 était plutôt positif avec de nombreuses opérations, réalisées notamment au Royaume-Uni grâce à une position un peu plus claire sur le Brexit.

Des opérations significatives à retenir en 2020 ?

La fusion entre Alstom et Bombardier (filiale transport) avait été annoncée en janvier 2020 pour une signature quelque temps après, mais le confinement a repoussé l'échéance. Un point devrait être fait par les deux parties en juillet, en fonction de l'évolution de l'épidémie.

Quel est l'impact de la crise du Coronavirus sur ces opérations ?

C'est un vrai frein. Avec des blocages au niveau financier, moins de réactivité et une fragilité des marchés, ce qui impacte les velléités des investisseurs. Il y a aussi le facteur humain, un aspect auquel on ne pense pas nécessairement dans les opérations de fusion-acquisition. Et pourtant... Les visio-conférences ne permettent justement pas d'appréhender ce facteur essentiel comme si on était sur site. Les dirigeants sont donc plus réticents à enclencher ce type de processus.


« La crise va relancer les opérations avec beaucoup d'entreprises mises à mal qui vont aiguiser l'appétit d'autres, plus grosses ; on ne sera pas sur des fusions classiques, mais sur des absorptions où l'on cherche à imposer son mode de fonctionnement et de culture à l'autre »


Le facteur humain serait donc le grand oublié, notamment dans les phases de post-fusion ?

On constate que 40 à 60 % des « fusac » débouchent sur un échec deux ans après la signature. Si l'entreprise est cotée, on assiste à une diminution du montant des actions, ou alors c'est que l'entreprise n'a pas réussi à créer assez de valeur et de synergies.

Si on sait évaluer les synergies possibles dans un projet de fusion, l'intégration post-fusion est souvent mal évaluée. Lorsque deux sociétés cibles sont en préparation et en phase de négociations, celles-ci ne parviennent pas toujours à identifier clairement ce qui pourrait mal se passer en termes de culture et d'intégration des équipes. Souvent ces étapes sont effectuées sur le tas. Du coup, avec le confinement, les équipes se parlent et échangent moins avec les dirigeants. Finalement, la dimension humaine n'est pas au rendez-vous.

En période normale, il y aurait donc un cahier des charges à réécrire en matière d'intégration ?

Clairement oui, c'est la raison pour laquelle nous poursuivons nos recherches sur ce domaine précis. De nombreux travaux sont effectués chaque année, car les entreprises ont du mal à optimiser ces opérations contrairement à des rapprochements ou des alliances, plus simples à mettre en place. Dans ces cas-là en effet, la dimension humaine est présente avec l'ego des dirigeants, la peur palpable des équipes.

Bien souvent, dans le cadre de « fusac », on constate de la rétention d'informations en amont parce que les personnes ont peur de communiquer sur d'éventuels doublons qui pourraient nuire à leurs postes. Les fusions sont souvent assimilées à des restructurations. Il y a aussi un aspect informel lié aux métiers, avec des connaissances difficilement transmissibles. L'ensemble de ces éléments requiert du temps, ce qui manque souvent pour ces opérations de fusion-acquisition.

Ces problématiques liées aux « fusac » peuvent-elles profiter justement à des alliances et autres rapprochements plus simples dans leur approche ?

Sur la question des innovations conjointes, les stratégies des entreprises s'orientent plus favorablement vers des alliances, jugées moins risquées. En revanche, les objectifs ne sont pas les mêmes. Une fusion-acquisition est une manière plus hostile, plus agressive d'arriver sur un marché et, souvent, elle est opérée par absorption. Il existe aussi un autre type de fusion, dit « symbiotique », c'est à dire exercé d'égal à égal avec l'entreprise cible. Ce qui implique un haut niveau d'autonomie, mais aussi de dépendance stratégique. C'est difficile à atteindre mais, lorsqu'on y parvient, on voit qu'il y a sur ce type d'opérations des innovations conjointes très réussies.


« Les fusions qui réussissent le mieux connaissent une période de négociation longue, impliquant une meilleure connaissance des dirigeants et des équipes et avec des objectifs complets et transparents ; ce timing post-confinement aura un effet négatif sur les intégrations »


L'aspect émotionnel lié à la crise peut-il rejaillir sur ce marché des « fusac » ?

Ce que je perçois, c'est que la crise va relancer les opérations, avec beaucoup d'entreprises mises à mal et qui vont aiguiser l'appétit de certaines entreprises plus grosses. Un contexte qui, forcément, va modifier la nature des relations entre les parties concernées. On ne sera pas sur des fusions classiques, mais sur des absorptions où l'on cherche à imposer son mode de fonctionnement et de culture à l'autre. Les employés n'ont, dans ce cas, pas leur mot à dire. On subit le mode de fonctionnement de la plus grosse des deux entreprises. Ces situations d'asymétrie de pouvoir sont toujours anxiogènes pour les équipes et je pense que c'est ce type d'opérations qui va survenir dans quelques mois. Les gros acteurs vont profiter des opportunités.

Du coup, un manque d'argument à faire valoir dans les négociations de la part de l'entreprise plus petite ou plus fragile que l'autre ?

Les entreprises les plus faibles et ciblées par une fusion-acquisition pourront effectivement moins valoriser et auront moins le choix. Il y a aussi une question de timing : généralement, les fusions qui réussissent le mieux auront connu une période de négociation longue, avec une meilleure connaissance des dirigeants et des équipes, et avec des objectifs complets et transparents. Ce timing « post-confinement » aura un effet négatif sur les intégrations.

Est-ce à dire que ces opérations auront moins de valeur ajoutée ?

Oui, car le temps manquera pour effectuer une bonne évaluation des synergies, avec moins d'informations disponibles. Les visio-conférences, ce qui veut dire moins d'échanges avec les équipes ou l'absence de visites sur site, vont freiner la pertinence des futures opérations.

Des conditions qui doivent nourrir vos réflexions et vos recherches ?

J'analyse actuellement un projet de fusion-acquisition qui devait se réaliser entre deux acteurs de la communication publique, à Lyon. La fusion devait être effective le 23 mars, au lendemain des élections. Du coup, la pandémie a bouleversé le calendrier et même stoppé le processus. La société cible a alors décidé de réinventer son business model en se servant des financements de la BPI. On remarque que certaines entreprises font évoluer leurs métiers avec la crise.

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